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im体育入口:【项目纪实】某合并制冷企业销售人员整合项目纪实
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简介
  基于前期定岗定编项目中,我公司对贵单位专业水准的肯定,公司于2011年3月继续委托以赵磊老师为主的研究团队就销售人员整合项目中展开合作。在合作过程中,项目组老师深入走访基层,获得一手资料,经过多次思路的碰撞与沟通,不断完善设计方案,最终完成成果报告。通过这个过程我们真正体会到了企业的整合并不容易

  基于前期定岗定编项目中,我公司对贵单位专业水准的肯定,公司于2011年3月继续委托以赵磊老师为主的研究团队就销售人员整合项目中展开合作。在合作过程中,项目组老师深入走访基层,获得一手资料,经过多次思路的碰撞与沟通,不断完善设计方案,最终完成成果报告。通过这个过程我们真正体会到了企业的整合并不容易,这需要团队的融合和销售信息的整合。

  另外,合作中研究专家还热心地提供了额外服务,包括团队管理、人员分层分类的培训等,这些培训极大地丰富了我们的人力资源知识,令我们对企业管理有了更深层次的认识。

  我们对华恒智信咨询专家的服务非常满意,再次对华恒智信诸位专家表示深刻感谢!

  某制冷企业是一家著名的制冷空调设备制造企业,改革开放以来,该企业历经改革、改组、改制,由一个中型企业发展成为具有多元化投资主体的大型企业集团。该企业下属一个上市企业,十二个内资企业,二十多个合资企业,员工总计近2万人。目前该企业已经走上了集团化、专业化、效益化、国际化的发展道路,企业商标也已经成为中国驰名的制冷行业商标,成为国家重点支持和发展的出口名牌。

  随着国家经济实力的增强,我国消费者对制冷产品的需求不断增强,这促使我国制冷行业企业飞速发展,同时外资企业也源源不断地涌入中国市场,这对我国制冷企业形成了巨大的挑战。在此背景下,我国多家领头制冷企业实施了合并政策,将多家制冷企业合并,组成新的集团,从而增强总体实力。目前企业合并先以销售合并带头,之后陆续开展其他模块的合并。

  企业合并之后,集团企业发现将各企业销售人员进行整合是企业面临的一个主要难题。由于合并前的制冷企业分别负责不同的销售区域,有不同的企业运营管理模式,销售不同的产品,同时在销售人员方面形成了各自的销售团队,团队内部有各自的销售政策和销售特点。

  合并之初,集团企业内部仍然处于分散的状态,例如东北部的制冷企业仍然负责东北区域,销售原企业的产品,西南部的制冷企业依然沿用原来的销售人员管理模式,在销售团队、产品、客户群方面都没有发生大的变化。整个集团企业处于表面合并,实际分散的状态,各企业之间的联系较少,企业的资源没有得到共享,员工缺乏凝聚力。集团企业认为产生这些问题的主要原因是企业缺乏统一的销售人员激励政策,因此企业希望能够通过华恒智信的专业力量,帮助企业设计完善的销售人员激励政策。

  经过对该制冷企业各方面管理现状和方法的详细了解和深入分析,华恒智信顾问专家团队指出企业目前面临的主要问题不在于怎样制定销售激励政策,而是销售团队缺乏合力。

  由于各制冷企业没有得到实质性的整合,各企业才处于分散经营的状态。结合集团企业的合并现状和销售人员的特点,华恒智信提出目前企业在制定激励政策之前,需要做好销售人员的整合、销售信息的归类以及人员、任务的评价分级工作,通过这三项工作,实现各企业销售人员的整合,从而使整个集团企业产生强大的合力。

  企业最重要的资源是人才,人才构成团队,团队是企业各项活动顺利开展的基础。企业合并之后,原有不同企业的销售团队在管理模式和工作方式方面还处于分散的状态。因此在设计销售人员激励政策之前,首先要将原有销售人员进行整合,形成新型销售团队。整合新型销售团队过程中,企业需要做好团队管理、团队沟通和团队领导的选择工作。

  首先企业需要打破现有的各制冷企业分别管理的销售团队模式,成立新型销售管理办事处,将所有销售人员进行合并;其次企业要向销售人员强调企业合并机会的难得性,并设置项目会议时间、项目规则,建立企业销售团队沟通渠道,加强团队成员沟通;最后选择销售团队共同认可的领导,包括大区经理、大区销售发展经理、城市负责人,工作小组负责人等。

  在这几项工作中选择团队领导是一个核心环节。因为团队领导能够指明团队工作的方向,有效激发团队成员的工作潜能。顾问专家认为,团队领导应该具备市场策划能力、市场应变能力、创新能力、沟通能力、组织协调能力、决策制定能力、激励能力以及强烈的责任心。

  不同的销售团队在工作过程中掌握了不同的客户信息、产品信息,并且不同团队有不同的销售提成方式,将这些信息进行有效的归类和整理,有利于整合企业的资源,实现资源最优配置,同时也有利于对销售人员实施统一管理。合并企业需要做好归类的信息包括:客户信息,产品信息,销售提成信息以及市场竞争信息。

  在客户信息归类方面,集团企业需要收集各原企业的客户喜好,客户年龄、性别、收入状况,客户需求,客户联系方式,客户购买服务或产品的记录等信息;在产品信息方面,集团企业要了解各原企业的核心产品,热销产品,产品数量,产品类别,产品成本,产品价格产品功能,产品原材料,产品产地,产品销售状况等信息。

  销售提成信息方面,明确各原企业的底薪的数量,提成的方式,提成考核的原则和标准,提成的计算方法和比率,任务标准,提成的程序,最高额度,兑现方式,根据这些信息,制定各企业共同认可的提成方案和激励政策;市场竞争信息方面,整合市场规模,竞争品牌的种类,各品牌销售量和销售额的比较等信息,这些信息有利于集团企业从总体上把握市场情况,从而合理分配资源。

  目前合并后的企业还是按照原有企业的经营模式运作,即以区域为基础开发市场和销售产品。但是由于不同销售人员的能力不同,市场开发难度和不同产品销售的难度也不相同,因此以现在的运作模式经营不能实现企业人力资源的最优配置。顾问专家认为目前企业应该做好人员评价分级和任务评价分级。

  在人员分级方面,顾问专家指出,激励政策作用的发挥要以销售人员具备相应的能力为前提,将销售人员按照能力大小分为不同等级,授予不同任务。在具体操作方面,根据销售人员能力、工作经验、分析能力、市场应变能力的不同,将销售人员分为高级销售人员、中级销售人员以及初级销售人员。

  在任务分级方面,顾问专家指出,任务分级包括项目分级和客户分级。例如项目分级可以根据项目规模、项目难度、项目时间进行分类;客户分级可以根据规模、开发时间以及服务次数进行分级。项目难度大小不同,客户类型不同,对销售人员的要求也不相同 。

  集团企业销售人员和任务进行评价分级之后,可以实现企业人力资源的流动。例如将高级销售人员安排到项目难度较大、客户难度较大的任务中,而对初级销售人员授予较容易的项目,可以最大程度发挥销售人员的潜力。返回搜狐,查看更多

  企业合并之后面临的主要难题之一是如何实现内部资源实质性的整合,以保证增强企业的合力。案例中企业在整合中存在团队、信息、任务分级方面的问题。

  因此华恒智信专家提出了以上针对性的解决建议,其他企业在整合中可能会遇到相似的问题,也可能会遇到不同的问题,因此企业在整合中不是简单地模仿其他企业做的整合措施,而是要学会一种思维方式,通过多种针对性的措施,使不同的企业融合为一个企业,消除部门、文化、沟通等方面的壁垒,形成一个强大的整体。

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